Wie können lokale Gruppen nach dem Ende von URBACT-Projekten weitermachen?

Wie können Städte und Gemeinden die Dynamik für gemeinsame Aktionen und Innovationen aufrechterhalten, die in ihren lokalen URBACT-Gruppen (ULGs) entwickelt wurden? Und welche Strukturen können geschaffen werden, um die Rolle der ULGs nach dem Ende der URBACT-Projekte zu übernehmen? Die Antworten auf diese Fragen sind entscheidend für das Auslaufen einer weiteren Programmrunde von Aktionsplanungsnetzwerken im Rahmen von URBACT. Anamaria Vrabie, Eileen Crowley und Wessel Badenhorst stellen drei mögliche Strategien vor, die ULGs in Betracht ziehen können. Sie basieren auf ihren Erfahrungen aus der Praxis und einem "Kamingespräch", das sie zusammen mit dem URBACT-Sekretariat bei der URBACT e-University 2022 organisiert haben.

Bevor Sie weiterlesen, nutzen Sie die folgenden Links für weiterführende Informationen:

• URBACT e-University 2022 – Day 1 – Fireside Talk
• Innovative Governance Models Handout

Wir möchten Ihnen die transformativen Projekte der Städte Cluj-Napoca (RO), Dublin und Cork (IE) vorstellen, die wir initiiert, beobachtet und unterstützt haben. Dabei soll es nicht um die Bedeutung dieser Städte als allgemeine Good-Practice-Beispiele für innovative Governance-Modelle gehen. Vielmehr haben wir das Anliegen, ihr jeweiliges Vorgehen so konkret wie möglich vorzustellen, um so die Struktur, die Hintergründe und die erwarteten Auswirkungen solcher innovativen Modelle verständlich zu machen.

Strategie #1: ULG-Arbeit in ein Innovationslabor umwandeln

In den letzten 15 Jahren ist eine starke Entwicklung von Innovationslaboren in den öffentlichen Verwaltungen zu verzeichnen. Diese Labore können je nach ihrem Verwaltungsmodell unterschiedliche Formen und Größen annehmen. Einige arbeiten auf Regierungsebene, andere auf Stadtebene. Einige haben den Auftrag, die Bereitstellung öffentlicher Dienstleistungen zu verbessern, während andere mit der Entwicklung von Prototyplösungen für neue Herausforderungen oder mit der Unterstützung neuer Technologien betraut sind. Sie können sich diese Labs als ein Reallabor der Wirtschaftsbereiche Universität, Industrie, Regierung und Zivilgesellschaft („Vierfach-Helix“) vorstellen, an der Schnittstelle zu einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die mit einer bestimmten öffentlichen Behörde verbunden ist. Jedes Labor kann sich für eine oder mehrere Innovationsmethoden entscheiden, von Human Design Thinking bis hin zu Verhaltensanalysen.

Um einen Überblick über einige der aktivsten Labore auf globaler Ebene zu erhalten, sind diese Umfrage und dieser Bericht ein guter Ausgangspunkt, da solche Labore – wie die ULGs – ein breites Spektrum städtischer Interessenvertreter:innen zusammenbringen.

In Cluj-Napoca, der zweitgrößten Stadt Rumäniens mit rund 400 000 Einwohner:innen, war der gescheiterte Versuch, den Titel „Europäische Kulturhauptstadt“ zu gewinnen der Auslöser für die Gründung des Innovationslabors. Das Programm „Cluj-Napoca Urban Innovation Unit“ (UIU) wurde 2017 vom Cluj Cultural Centre erstellt, einer Nichtregierungsorganisation, die zu diesem Zeitpunkt rund 60 kulturelle Organisationen und öffentliche Behörden umfasste und die Kulturhauptstadt-Strategie vorbereitet hatte.

Die in Zusammenarbeit mit der Stadtverwaltung von Cluj-Napoca konzipierte UIU wäre eigentlich auf vier bis fünf Jahre begrenzt gewesen, um zu testen, welche Innovationsansätze für Cluj am besten geeignet sind und gleichzeitig mehr Innovationskapazität vor Ort aufzubauen. Bei Erfolg sollte die Organisationseinheit vollständig in die Stadtverwaltung übernommen werden. Dieser Aspekt ist für Städte und Gemeinden besonders wichtig, die entweder wenig Vertrauen in die Akteur:innen des öffentlichen Sektors oder wenig Ressourcen haben. Er ermöglicht es, einem staatlichen oder nichtstaatlichen Akteur, den Teufelskreis, wie eine derart komplexe Struktur verwaltet werden sollte, zu durchbrechen, indem er einen Testlauf für einen begrenzten Zeitraum vorschlägt.

Zwei Pilotprojekte des Referats für urbane Innovation: temporäre Nutzung des öffentlichen Raums in einem Wohnviertel (links) und Einsatz von Künstler:innen zur Förderung der Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel durch Jugendliche (rechts).

Wie können URBACT-Städte die Struktur eines Innovationslabors als Instrument für die Steuerung und Umsetzung ihrer integrierten Handlungskonzepte  nutzen?

Aufbauend auf den strategischen Dokumenten der Stadt, ähnlich den integrierten Aktionsplänen von URBACT, wurde die Cluj-Napoca Urban Innovation Unit (UIU) beauftragt, Pilotprojekte in drei Themenbereichen zu entwickeln: Zukunft der Arbeit, urbane Resilienz und urbane Mobilität. Diese drei Themen wurden ausgewählt, weil sie für die neuen Herausforderungen der wachsenden Stadt Cluj am wichtigsten sind. Darüber hinaus erforderten alle drei Themen gemeinschaftliche Lösungen und Koordination – ein einzelner städtischer Akteur wie die öffentliche Verwaltung, Universitäten, Nichtregierungsorganisationen oder Unternehmen hätte Schwierigkeiten, sie allein zu entwickeln. Dieser Bericht beschreibt die 15 Lektionen, die das Referat und die Pilotprojekte zwischen 2017 und 2021 in den jeweiligen Themenbereichen gelernt haben.

Gleich zu Beginn des Projekts „Cluj-Napoca Urban Innovation Unit“ wurde der in Zusammenarbeit mit der Stadtverwaltung und anderen wichtigen Interessenvertreter:innen erarbeitete Vorschlag für die Zukunft der Arbeit im Rahmen der dritten Ausschreibungsrunde für urbane innovative Maßnahmen ausgewählt. Cluj-Napoca war damit die erste Stadt in Osteuropa, die diese Art von europäischen Zuschüssen erhielt. Dies brachte dem Labor wichtige Finanzmittel und Legitimität, schränkte jedoch die Art der Pilotprojekte ein, an denen es teilnehmen konnte. Nichtsdestotrotz gibt es bereits einige sichtbare Ergebnisse:

• Konkrete Lösungen zur Unterstützung der Kultur- und Kreativwirtschaft als aufstrebender Sektor der lokalen Wirtschaft auf Stadtebene;
• Unterstützung für Akademiker:innen, um ihre Forschung für eine faktenbasierte Politik nutzbar zu machen;
• Entwicklung neuer Finanzierungsmechanismen, die es lokalen Initiativen ermöglichen, mit der öffentlichen Verwaltung auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten;
• Strategische Partnerschaften und neue Finanzierungsquellen, die von der Stadt aktiviert werden;
• Ausbau der Ressourcen für den öffentlichen Sektor, um risikobehaftete Methoden wie das Prototyping zu nutzen;
• Erfolgreicher Transfer erprobter Innovationspraktiken in eine neu eingerichtete Abteilung der Stadtverwaltung seit Mai 2022.

Ein Innovationslabor kann daher ein nützliches Governance-Modell zur Kontrolle der Umsetzung des integrierten Handlungskonzeptes darstellen, da es die Aufgabe hat, gemeinsam mit den ULG-Mitgliedern Pilotprojekte durchzuführen. Bei diesen Pilotprojekten handelt es sich nicht notwendigerweise um die im integrierten Handlungskonzept beschriebenen umfassenden Maßnahmen, sondern eher um kleinere Aktionen für die einzelnen Maßnahmen. Dies ermöglicht ein kontinuierliches Engagement und eine Feinabstimmung einiger der großen Ideen, die die Städte planen, um ihre Vision zu verwirklichen.

Strategie #2: Stabile Beziehungen zwischen den wichtigsten städtischen Akteur:innen aufrechterhalten

In Irland wurde in der Stadt Cork ein Partnerschaftsmodell mit dem Ziel eingeführt das Stadtzentrum zu erneuern und den Stadtraum neu zu beleben. Die im Südwesten Irlands gelegene Stadt Cork hat in den letzten Jahren mit einem partnerschaftlichen Ansatz zur Belebung ihres Stadtzentrums einige Erfolge erzielt. Für ihr innovatives Verwaltungsmodell wurde die Stadtverwaltung 2021 mit dem Excellence in Local Government Awards der Chambers Ireland ausgezeichnet.

Die Stadt Cork hat eine Bevölkerung von etwa 220.000 Einwohner:innen. Die Bevölkerung des Stadtzentrums war eine Zeitlang rückläufig, was die ansässigen Unternehmen zu spüren bekamen. Im Jahr 2014, zeitgleich mit einem Wechsel in der Stadtverwaltung und der Ernennung der ersten weiblichen Stadtoberhauptes, wurde eine Studie in Auftrag gegeben, um transformative Maßnahmen zur Wiederbelebung des Stadtzentrums in Zusammenarbeit mit einem breiten Spektrum von Interessengruppen einzuleiten. Die Studie kam zu zwei zentralen Empfehlungen: die Schaffung einer sektorübergreifenden Partnerschaft, um den Wandel voranzutreiben, und die Einstellung einer Stadtteilkoordination – einer Person, die als Gesicht der Stadtverwaltung fungiert, um mit Unternehmen in Kontakt zu treten, Beziehungen zu pflegen und Maßnahmen zu erleichtern.

Die Stadt setzte diese Empfehlungen um und gründete zwei zentrale Arbeitsgruppen. Die erste Arbeitsgruppe besteht aus etwa 20 sektorübergreifenden Vertreter:innen, darunter Lokalpolitiker:innen, Geschäftsinhaber:innen, Vertretender:innendes öffentlichen Nahverkehrs, Mitglieder der Gardaí (Polizei) und einige Mitarbeitende der Stadtverwaltung. Die zweite Arbeitsgruppe besteht aus Mitgliedern der Führungsebene der Stadtverwaltung, wobei jeweils ein:e Manager:in zusammen mit eine:r Stadtplaner:in für einen bestimmten Bereich im Stadtzentrum zuständig ist. Die Aktionspläne und Fortschrittsberichte werden jedes Jahr überarbeitet, um die Ziele dieser Gruppen zu verwirklichen.

Die Veränderungen in der Stadt stellten sich Schritt für Schritt ein. In den ersten Jahren ging es darum, Beziehungen zu knüpfen, Vertrauen aufzubauen und einige kleine schnelle Erfolge zu erzielen. Die Stadtverwaltung konzentrierte sich vor allem darauf, ihre Unterstützung für Unternehmen zu zeigen, indem sie versuchte, den öffentlichen Raum zu beleben und Menschen in die Innenstadt zu locken. Dies geschah durch Projekte, die dazu beitrugen, den Raum zu beleben und Beziehungen zwischen den Partnern aufzubauen, wie z. B. Kreide-Workshops, Straßentheater und Straßenkunst.

Im Laufe der Zeit erkannte man den Nutzen und die Freude an der Belebung des öffentlichen Raums, so dass mehrere Unternehmen ihre eigenen Initiativen in diesem Bereich starteten. Beispiele dafür sind das morgendliche Yoga an der Uferpromenade, das von einem lokalen Café-Besitzer initiiert wurde, und das berühmte Long-Table-Dinner der Stadt, das 2017 ins Leben gerufen wurde. Dieses wurde von zwölf Restaurants im Stadtzentrum organisiert, die 420 Gäste an einer der Hauptverkehrsstraßen der Stadt bewirteten.

Natürlich gab es auch Hindernisse und einige Initiativen stießen auf großen Widerstand. Aber wie die berühmte Motivationsautorin Louise Hay sagt: „Widerstand ist der erste Schritt zur Veränderung". Der Versuch der Stadtverwaltung, die Hauptstraße der Stadt für mehrere Stunden am Tag zur Fußgängerzone zu machen, stieß zunächst auf großen Protest. Trotzdem blieb der Stadtrat standhaft und verstärkte sein Engagement für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Beteiligten, um Lösungen zu finden und die weitere Belebung des Stadtzentrums zu unterstützen. Die sektorübergreifende Stakeholder-Gruppe traf sich im Sommer 2019 dreizehn Mal, um gemeinsam Lösungen für die Herausforderungen der Stadt zu entwickeln. Am Ende erwiesen sich diese anfänglichen Hindernisse als sehr fruchtbar, denn die gemeinsame Bewältigung dieser Herausforderungen diente dazu, wichtige Beziehungen zwischen den Sektoren und Interessengruppen zu stärken und zu festigen.

Diese starken Partnerschaften und sektorübergreifenden Strukturen in der Stadt haben es der Stadt ermöglicht, dynamisch und schnell auf die durch die Pandemie verursachten Schocks zu reagieren. Gemeinsam arbeiteten die Akteur:innen der Stadt schnell an der Entwicklung eines Reaktionsplans und an der raschen Umsetzung von Maßnahmen, die sicherstellen sollten, dass das Stadtzentrum auch inmitten der Pandemie ein attraktiver und einladender Ort für die Bürger:innen bleibt. Die Stadt hat in kürzester Zeit 17 Straßen im Stadtzentrum zu Fußgängerzonen umgestaltet, in der ganzen Stadt Fahrradwege angelegt, die Zahl der Fahrradparkplätze erhöht, attraktive Außenbereiche mit öffentlichen Parklets und Straßenreinigung geschaffen und unterstützt, dass mehr Straßen für die Außengastronomie genutzt werden können.

Wie kann eine informelle Partnerschaftsstruktur nach Ende des Projektzeitraums für die Verwaltung und Durchführung von Maßnahmen im Rahmen des integrierten Handlungskonzeptes genutzt werden?

Die Strukturen, die sich durch die URBACT Local Group ergeben, können darauf abzielen, ein Forum für neu aufkommende Herausforderungen in der Stadt zu werden.

In Cork konnte die Stadt beispielsweise dank der äußerst effizienten und innovativen Verwaltungsmodelle für das Stadtzentrum mit großem Erfolg nationale Mittel für die winterfeste Gestaltung vieler neu angelegter Fußgängerzonen in Anspruch nehmen, sodass selbst bei dem oft unbeständigen irischen Wetter das ganze Jahr über im Freien gegessen werden kann.

Von kleinen, behutsamen Maßnahmen am Anfang bis hin zu einer sichtbaren Zunahme der Dynamik hat sich die Stadt heute wirklich verändert. Cork bietet ein städtisches Angebot, das sich mit einigen der bekanntesten und attraktivsten Städte Europas messen kann. Das ist die Leistung von Partnerschaften und eines kooperativen Ansatzes bei der Stadtentwicklung.

Dieser Ansatz ist in hohem Maße übertragbar, selbst in unterschiedlichen Kontexten. Die Investition in ein Partnerschaftsmodell kann zu wirksamen und positiven Veränderungen in einem Quartier führen und die Zeit und das Engagement, die damit verbunden sind, zahlen sich aus. Entscheidend sind die Menschen, Partnerschaften und Führungskompetenz. Maßnahmen, die motivieren aber nicht zu radikal sind, schnelle Erfolge, Auszeichnungen und die Präsentation inspirierender bewährter Verfahren, können die Dynamik fördern. Eine klare Vision, Hingabe und Engagement sind jedoch die entscheidenden Faktoren, um eine Vision in die Realität umzusetzen. Eine wichtige Lektion, die wir von Cork lernen können, ist, dass die Partnerschaft an sich genauso wichtig ist wie das Ziel einer lebenswerteren Stadt. Die physische Umgestaltung der Stadt ist zwar beeindruckend, aber die Verankerung dieser Kultur der Zusammenarbeit und die Institutionalisierung sektorübergreifender Governance-Modelle in der städtischen Praxis sind wirklich wertvoll und stellen nur den Anfang der Transformation der Stadt dar.

Strategie #3: Unternehmensgeführte Verwaltungsstrukturen

In Ländern wie Irland und dem Vereinigten Königreich wurden in den vergangenen Jahrzehnten Rechtsvorschriften eingeführt, die es Unternehmen in einem bestimmten Gewerbegebiet ermöglichen, eine Gesellschaft zu gründen, die Aufgaben der Verwaltung übernimmt und bestimmte Maßnahmen durchführt. Die Gesetzgebung ermöglicht es einer Geschäftsgemeinschaft, eine BID-Gesellschaft (Business Improvement Districts) zu gründen, nachdem eine Volksabstimmung im „BID-Gebiet“ durchgeführt wurde, bei der mehr als 50 Prozent der Unternehmen für die Gründung der Gesellschaft auf der Grundlage einer vorgeschlagenen Fünfjahresstrategie gestimmt haben. Wenn die Abstimmung positiv ausfällt, wird ein Verwaltungsrat gebildet, in dem die lokale Behörde vertreten ist.

In der Regel setzt die BID-Gesellschaft dann einige Arbeitsgruppen ein, die lokale Interessengruppen einbeziehen und sich auf die in der Strategie ermittelten Bedürfnisse konzentrieren. Die BID-Gesellschaft wird durch Abgaben finanziert, die von allen Unternehmen im BID-Gebiet, dem Geschäftsviertel, gezahlt werden und die von der örtlichen Behörde eingezogen und dann an die BID-Gesellschaft weitergeleitet werden. Dies kommt einer Steuer gleich, die von den Unternehmen zusätzlich zu den jährlichen Steuern an die Gemeinde gezahlt wird. Dies bedeutet auch, dass die Unternehmen ein Interesse daran haben, den bestmöglichen Ertrag für ihre Beiträge zu erzielen. Daraus ergibt sich die Dynamik der BID-Gesellschaft als eine ortsbezogene Verwaltungsstruktur.

Wie kann eine BID-Gesellschaft als Nachfolgestruktur zur Steuerung und Umsetzung der Maßnahmen im integrierten Handlungskonzept beitragen?

Das Ziel der BID-Gesellschaft als URBACT-Local-Group-Nachfolgestruktur lässt sich mit den folgenden Hauptmerkmalen zusammenfassen:

1. Eine Struktur, die die Bedürfnisse der Interessengruppen in dem bezeichneten Gebiet koordiniert;
2. eine Struktur, die die Verwaltung in dem ausgewiesenen Gebiet gewährleistet und unterstützt;
3. eine Struktur, die die Durchführung von Maßnahmen und die ihre Evaluierung erleichtert.

Im Falle von Geschäftsvierteln sind die Interessen der Beteiligten, die die künftige Entwicklung vorantreiben sollten, nicht nur die der Grundstückseigentümer:innen oder großen Arbeitgeber:innen. Eine interessante Fallstudie sind die ehemaligen großen Industriegebiete, die sich in gemischt genutzte Geschäftsbezirke verwandelt haben, d. h. mit neuen sauberen Produktions-, Büro-, Bildungs-, Einzelhandels- und Wohnnutzungen. Ein Beispiel dafür, wie dies funktionieren kann, ist der Sandyford Business District in Dublin, Irland.

Mehr als 20.000 Menschen arbeiten und 6.000 Menschen leben in Sandyford. Im Bezirk gibt es etwa tausend Unternehmen, von multinationalen Unternehmen wie dem europäischen Hauptsitz von Microsoft bis hin zu vielen kleinen und mittleren Unternehmen. Vor sechs Jahren stimmten die Unternehmen für die Gründung einer BID-Gesellschaft. Letztes Jahr wurde das Mandat für die Gesellschaft in einer zweiten Volksabstimmung erneuert.

Die Sandyford BID Company hat eine umfassende Strategie mit Maßnahmen für die nächsten fünf Jahre entwickelt, die nicht nur die Vermarktung, sondern auch die Begrünung des Stadtteils, den deutlichen Ausbau der aktiven Verkehrsinfrastruktur für Fußgänger:innen und Radfahrer:innen, die Verbesserung des Zugangs zum Stadtteil sowie die Nutzung neuer Technologien um den Stadtteils  „smarter“ zu gestalten.

Der Ansatz der BID-Gesellschaft besteht in der Zusammenarbeit mit den lokalen Akteur:innen, einschließlich der lokalen Behörden und der Bürger:innen, mit dem Ziel, ein Gefühl für den Ort und die Gemeinschaft zu schaffen.

Die satzungsgemäße BID-Struktur stellt sicher, dass die BID-Gesellschaft für die nächsten fünf Jahre über einen stetigen Mittelzufluss verfügt, um ihre Strategie umzusetzen. Die BID-Gesellschaft hat jedoch aus den vergangenen fünf Jahren gelernt, dass es noch wichtiger ist, das Vertrauen der wichtigsten Interessengruppen aufzubauen, um eine Kooperationskultur zu schaffen. Dies wiederum wird Synergien bei der Nutzung von Ressourcen und eine kollektive Verantwortung für die zukünftige Entwicklung des Geschäftsviertels gewährleisten. Die Struktur von BID-Gesellschaften enthält wichtige Elemente, die Städte auf ihre eigenen Verwaltungsstrukturen für ihre Gewerbegebiete oder Geschäftsviertel übertragen könnten. Der Mehrwert liegt in der Gewissheit ausreichender Ressourcen für die Umsetzung von Maßnahmen sowie in einem Ansatz zum Aufbau von Beziehungen zu den wichtigsten Interessengruppen, wodurch ein Vehikel für eine „verteilte“ Verwaltung von Quartieren geschaffen wird, an der auch die Wirtschaftsakteur:innen der Stadt beteiligt sind.

Den Dialog fortführen

Wir sind uns bewusst, dass es zahlreiche andere Governance-Modelle gibt, die in Betracht gezogen werden können. Unser Ziel war es, die Diskussion in Gang zu bringen und die unglaublichen Wissensressourcen zu nutzen, die im URBACT-Programm vorhanden sind.  URBACT-Städte, die Pionierarbeit für neue Formen der Governance leisten, führende Expert:innen mit Kernkompetenzen in den Bereichen Innovation und Governance, jahrzehntelange Arbeit von Mitgliedern des URBACT-Sekretariats zur Entwicklung von Aktivitäten zum Aufbau von Strukturen und Kompetenzen, um die Zusammenarbeit in URBACT Local Groups und darüber hinaus zu ermöglichen, sind nur einige Beispiele der Bandbreite der Wissensressourcen. Mehrere Workshops im Rahmen des URBACT City Festivals im Juni 2022 zeigten, dass die Arbeit der ULGs in vielen Städten des Aktionsplanungsnetzwerks fortgesetzt wird. Egal ob sie nun als rechtlich verbindliche Strukturen oder als informelle Treffen weiterleben, wir freuen uns darauf, zu sehen, wie diese lokalen, durch URBACT entstandenen Netzwerke weiter gedeihen!

Dieser Artikel basiert auf dem aus dem Englischen übersetzten Artikel „How can local groups live on after URBACT projects end?“ und wurde aus dem Englischen von Maximiliane Elspass übersetzt. Der Orginaltext wurde von Anamaria Vrabie, Eileen Crowley und Wessel Badenhorst im April 2022 verfasst.

Anamaria Vrabie ist Leadexpertin für das URBACT-Aktionsplanungsnetzwerk „Tourism-Friendly-Cities“. Sie ist Wirtschaftswissenschaftlerin mit dem Fokus auf Verhaltensökonomik und Leiterin der städtischen Innovationspraxis mit über 15 Jahren internationaler Erfahrung. Seit 2017 ist sie Mitgestalterin und Leiterin der Cluj-Napoca Urban Innovation Unit. Sie erreichen sie unter anamaria.vrabie@urbaninc.org.

Eileen Crowley ist Leadexpertin für das URBACT-Netzwerk „Resourceful Cities”. Sie ist Projektdesignerin und Stadtplanerin. Nachdem sie fast 20 Jahre in der Kommunal- und Regionalverwaltung sowie im Forschungssektor in Irland an einem breiten Portfolio von EU-finanzierten transnationalen Projekten gearbeitet hat, ist sie jetzt als Beraterin in der Privatwirtschaft tätig. Sie erreichen sie unter eileen@ascentgrants.com.

Wessel Badenhorst ist Leadexperte für das URBACT-Netzwerk „iPlace“. Zuvor arbeitete er als Wirtschaftsentwicklungsbeauftragter im Dun Laoghaire-Rathdown County Council, einer der Dubliner Kommunalbehörden. Außerdem war er Interims-CEO der Sandyford Business Improvement District Company und half bei der Entwicklung der neuen BID-Strategie. Sie erreichen ihn unter wessel@urbanmode.eu.