Hogyan élhetnek tovább a helyi csoportok az URBACT-projektek befejezése után?

Hogyan tartják fenn a városok az URBACT helyi csoportjaikban (ULG) létrehozott együttműködési és innovációs lendületet? Milyen struktúrákat lehet létrehozni az ULG-k további szerepvállalásának biztosítására az URBACT-projektek befejezése után? Az URBACT programban a akciótervezési hálózatok újabb ciklusának lezárásakor fontos, hogy ezekre a kérdésekre választ kapjunk. Anamaria Vrabie, Eileen Crowley és Wessel Badenhorst három lehetséges stratégiát ismertetnek, amelyeket az egyes ULG-k mérlegelhetnek, és amelyek gyakorlati tapasztalataikból és az URBACT titkársággal közösen szervezett "beszélgetés a tábortűznél" workshopból származnak a 2022-es URBACT e-University alkalmával.

Mielőtt elkezdenénk, nézd meg az alábbi, ezt a cikket kiegészítő további forrásokat is:

- Nézd meg a 2022-es URBACT e-University során folytatott „tábortűz beszélgetésünk” videóját.

- Olvasd el az általunk összeállított innovatív kormányzási modellek kézikönyvet (Basecamp hozzáférés szükséges).

Most pedig megosztunk néhány átalakító történetet, amelyet Kolozsvár (Románia), Dublin és Cork (Írország) városokban indítottunk el és támogattunk. Ezekre a városokra nem az innovatív kormányzási modellek általános jó gyakorlataként hivatkozunk, hanem inkább azért, hogy megértsük az ilyen innovatív modellek szerkezetét, kialakulásának kontextusát és várható hatását.

1. stratégia: alakítsa át az ULG munkáját egy innovációs laboratóriummá

Az elmúlt 15 évben erőteljesen fejlődtek a közigazgatáshoz kapcsolódó innovációs laboratóriumok. Ezek a kutatási központok az irányítási modelltől függően különböző formájúak és méretűek lehetnek. Egyesek kormányzati, mások városi szinten működnek. Vannak, amelyek kifejezetten a közszolgáltatások nyújtásának javítására kaptak megbízást, míg mások feladata az újonnan felmerülő kihívásokra vagy a feltörekvő technológiák támogatására irányuló megoldások prototípusainak kidolgozása. Hasznos, ha úgy gondolunk ezekre a laboratóriumokra, mint egy négyes spirált alkotó élő laboratóriumra, amely kifejezetten egy hatósághoz kapcsolódó kutatási és fejlesztési részleggel keresztezi egymást. Minden egyes laboratórium választhatja egy vagy több innovációs módszer alkalmazását, a humán tervezési gondolkodástól a viselkedéses vizsgálatokig.

A globális szinten legaktívabb laboratóriumok áttekintéséhez hasznos kiindulópont lehet ez a felmérés és ez a jelentés, mivel az ULG-khez hasonlóan az ilyen laboratóriumok is a városi érdekeltek széles körét tömörítik.

Kolozsváron, Románia második legnagyobb, mintegy 400 000 lakosú városában valójában az Európa Kulturális Fővárosa cím elnyerésére tett sikertelen kísérlet volt a katalizátor az innovációs laboratórium létrehozásához. A Kolozsvári Városi Innovációs Egység (UIU – Urban Innovation Unit) egy olyan program volt, amelyet 2017-ben javasolt a Kolozsvári Kulturális Központ, egy akkoriban mintegy 60 kulturális szervezetet és hatóságot tömörítő civil szervezet, amely az EKF-stratégiát készítette elő.

A kolozsvári önkormányzattal partnerségben tervezett UIU valójában négy-öt évre korlátozott életciklussal rendelkezett volna, hogy teszteljék, milyen innovációs megközelítések lennének a legjobbak Kolozsvár számára, miközben több innovációs kapacitást építenének ki helyben. Siker esetén az egységet teljes egészében átadnák a helyi önkormányzatnak. Ez a szempont igen fontos azon városok számára, amelyeknek vagy csekély a bizalma a közszféra szereplői iránt, vagy nem rendelkeznek elegendő kapacitással. Lehetővé teszi egy állami vagy civil szereplő számára, hogy megtörje azt az ördögi kört, amelyben egy ilyen összetett struktúra irányításának kérdését feszegetik, azáltal, hogy korlátozott ideig tartó tesztüzemet javasolnak.

A városi innovációs egység két kísérleti projektje: közterületek ideiglenes használata egy lakónegyedben (balra) és művészek bevonása a fiatalok tömegközlekedés-használatának népszerűsítésébe (jobbra).

Hogyan használhatják tehát az URBACT-városok az innovációs laboratóriumi struktúrát az integrált akciótervük (IAP) irányításának és végrehajtásának eszközeként?

A város stratégiai dokumentumaira építve, az URBACT integrált akcióterveknek megfelelően, a Kolozsvári Városi Innovációs Egység (UIU) megbízást kapott arra, hogy pilot projekteket dolgozzon ki három tematikus területen: a munka jövője, a városi rugalmasság és a városi mobilitás. A három témát úgy választották ki, mint amelyek leginkább relevánsak Kolozsvár mint növekvő város új kihívásai szempontjából. Ráadásul mindhárom téma együttműködésen alapuló megoldásokat és koordinációt igényelt - egy-egy városi szereplő, például a közigazgatás, az egyetemek, a nem kormányzati szervezetek vagy a vállalkozások egyedül nehezen tudnák kidolgozni ezeket. Ez a jelentés az Egység 2017-2021 közötti 15 tapasztalatait, valamint az egyes témakörökben megvalósult pilot projekteket ismerteti.

A Kolozsvári Városi Innovációs Egység fennállásának korai szakaszában a munka jövőjére vonatkozó, az önkormányzattal és más kulcsfontosságú érdekeltekkel közösen kidolgozott javaslatuk megnyerte a Városi Innovatív Akciók harmadik pályázati felhívását, így Kolozsvár lett az első kelet-európai város, amely ilyen típusú európai támogatásban részesült. Ez jelentős finanszírozást és legitimitást jelentett a laboratórium számára, de leszűkítette a pilot projektek körét, amelyekben részt vehetett. Az Egység munkájának azonban már van néhány kézzelfogható eredménye:

Konkrét megoldások városi szinten arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet hatékonyabban támogatni a kulturális és kreatív iparágakat, mint a helyi gazdaság feltörekvő ágazatát;

• Konkrét megoldásokat találtak városi szinten arra, hogy hogyan támogassák az olyan kulturális és kreatív cégeket amelyek a helyi gazdaságot erősítő szektort alkotják
• A tudományos szakemberek támogatása abban, hogy kutatásaik felhasználhatók legyenek a bizonyítékokon alapuló politika számára;
• Olyan új finanszírozási mechanizmusok kidolgozása, amelyek lehetővé teszik a közösségi csoportok számára, hogy egyenrangú félként működjenek együtt a közigazgatással;
• Stratégiai partnerségek és a város által elérhető új finanszírozási források;
• A közszféra egységesített lehetősége az olyan kockázatos módszerek alkalmazására, mint a prototípusok készítése;
• A kipróbált innovációs gyakorlatok sikeres átadása az önkormányzat egy újonnan létrehozott osztályán 2022 májusától.

Az innovációs laboratórium tehát hasznos irányítási modelleként szolgálhat az URBACT IAP végrehajtásának nyomon követésére, mivel az ULG tagjaival együtt kísérleti projektek végrehajtásával bízzák meg. Ezek a pilot projektek nem feltétlenül az IAP-ban leírt átfogó intézkedések, hanem inkább kisléptékű tevékenységek. Ez lehetővé teszi a folyamatos elkötelezettséget és a városok által tervezett nagyszabású elképzelések egy részének finomítását ambiciózus elképzeléseik megvalósítására.

2. stratégia: stabil kapcsolat fenntartása a város legfontosabb érdekelt felei között, még ha informálisan is.

Írországban, Cork városában partnerségi modellt vezettek be azzal a céllal, hogy megújítsák a városközpontot és új lendületet adjanak a városi térnek. Az ország délnyugati részén található Cork városa az elmúlt években sikereket ért el a városközpont újjáélesztésének partnerségi megközelítése terén. A tanácsot innovatív kormányzati modelljéért 2021-ben kitüntették, amikor elnyerte a Chambers Ireland Excellence in Local Government Awards díját.

Cork város lakossága körülbelül 220 000 fő. Egy ideig a városközpont lakossága fogyott, és a környékbeli vállalkozások is észrevették a hanyatlást. 2014-ben, a városvezetésben bekövetkezett változással és a város első női vezérigazgatójának kinevezésével egy időben megrendeltek egy tanulmányt, hogy az érdekeltek széles körével partnerségben elindítsák a városközpont újjáélesztését célzó átalakító intézkedéseket. A tanulmány két fő ajánlást fogalmazott meg: hozzanak létre egy ágazatközi partnerséget a változás előmozdítása érdekében; és alkalmazzanak egy városközpont-koordinátort, aki a tanács emberi arca lenne és kapcsolatot tartana a vállalkozásokkal, mediátor szerepet töltene be és előmozdítaná az akciókat.

Hétvégi reggeli jóga a Deszka sétán Cork belvárosában

A város megvalósította ezeket az ajánlásokat, és két kulcsfontosságú csoportot hozott létre. Az első körülbelül 20 ágazatközi képviselőből áll, köztük helyi politikusokból, vállalkozókból és üzleti képviselőkből, a tömegközlekedés szereplőiből, a Gardaí (rendőrség) tagjaiból és a tanács néhány alkalmazottjából. A második csoport a városi tanács felsővezetői csapatának tagjaiból áll, egy vezetővel és egy várostervezővel együtt, akik a városközpont egy kijelölt területéért felelősek. Az akcióterveket és az elért eredményekről szóló jelentéseket minden évben felülvizsgálják, hogy segítsék e csoportok céljainak megvalósítását.

A változás lassan, lépésről lépésre történt a városban. Az első évek a kapcsolatok kialakítására, a bizalom kiépítésére és néhány apró, gyors sikert hozó eredményre összpontosítottak. A tanács elsősorban arra fókuszált, hogy megmutassa a vállalkozásoknak nyújtott támogatását azáltal, hogy megpróbálta élénkíteni a közösségi tereket és vonzotta az embereket a városközpontba. Ezt különféle puha katalizátor jellegű projekteken keresztül valósították meg, mint például krétaműhelyek, utcaszínház és utcai művészet, amelyek mind nagyon népszerűnek bizonyultak, és segítettek a tér élénkítésében és a partnerek közötti bizalom kiépítésében.

Idővel, látva a közterek élénkítéséből származó előnyöket és az abból származó örömöt, a lendület egyre nőtt, és több vállalkozás is saját kezdeményezéseket indított ezen a területen. Ilyen például a hétvégi reggeli jóga a sétányon, amelyet egy helyi kávézó tulajdonosa kezdeményezett, vagy a város híres hosszú asztalos vacsorája, amely 2017-ben indult. Ezt 12 belvárosi étterem vezette, 420 vendéget étkeztetve a város egyik főútvonalán.

A 420 vendéget ellátó corki hosszú asztalos vacsora (balra) és a város egyik újonnan sétálóutcája, amely a szabadtéri étkezések számának növekedését szolgálja (jobbra).

Természetesen akadtak akadályok is, és egyes kezdeményezések nagy ellenállásba ütköztek. Ahogy azonban a híres motiváló szerző, Louise Hay mondja: "az ellenállás az első lépés a változás felé". A városi tanács kísérlete, hogy a város főutcáját naponta több órára gyalogosforgalommá tegyék, kezdetben nagy ellenállásba ütközött. Ennek ellenére a városi tanács kitartott, és fokozta elkötelezettségét, hogy az érdekelt felekkel együttműködve megoldásokat találjon, és támogassa a városközpont folyamatos újjáélesztését. Az ágazatközi érdekeltek csoportja 2019 nyarán 13 alkalommal találkozott, azzal a szándékkal, hogy közösen találjanak válaszokat a város kihívásaira. Végül ezek a buktatóknak érdekes módon pozitív hozadéka lett, és a kihívásokon való közös munka az érdekeltek közötti létfontosságú kapcsolatok megerősítését és megszilárdítását szolgálta.

Ezek az erős partnerségek és a városban működő ágazatközi struktúrák tették lehetővé, hogy a város dinamikusan és gyorsan reagáljon a világjárvány okozta sokkoló körülményekre.

A város érdekelt felei közösen, gyorsan dolgoztak a válaszadási terv kidolgozásán és a tevékenységek gyors bevezetésén annak érdekében, hogy a városközpont a világjárvány közepette is vonzó és hívogató hely maradjon az emberek számára. A város gyorsan megkezdte a belváros 17 utcájának gyalogosforgalmát és a kerékpársávok fejlesztését a város egész területén, a kerékpáros parkolók növelését, vonzó terek kialakítását nyilvános parkolókkal és utcatisztítással, valamint támogatták a szabadtéri étkezési célú utcák fejlesztését.

Hogyan válhat tehát egy informális partnerségi struktúra a projektet követő szervezetként az integrált akciótervben szereplő intézkedések irányításának és végrehajtásának eszközévé?

Az IAP utáni munkacsoport struktúra célja lehet, hogy a város egyéb felmerülő kihívásainak fórumává váljon.

Példa néhány télvédelmi intézkedésre az egyik városi rakparton

Corkban például a városközpont irányítására szolgáló rendkívül hatékony és innovatív irányítási modelleknek köszönhetően a város rendkívül sikeres volt abban, hogy nemzeti finanszírozást nyert számos gyalogos utcájának télállóvá tételére, lehetővé téve az egész éves szabadtéri étkezést még a gyakran zord ír időjárás ellenére is!

A lendület nyomon követhető a kezdeti apró, puha intézkedésektől kezdve végig a növekedéséhez vezető úton. Cork teljesen átalakult és olyan városi kínálatot mutat be, amely felveszi a versenyt Európa legismertebb és legvonzóbb városaival. Ez a partnerség és a városfejlesztés közös szemléletének ereje.

Ez a módszer jól követhető és átvihető, még különböző kontextusokban is. A partnerségi modellbe való befektetés egy terület hatékony és pozitív átalakulásához vezethet, az ezzel járó idő és elkötelezettség megtérül. Az emberek, a partnerségek és a vezetés alapvető fontosságúak. A motiváló tényezők, beleértve néhány puha intézkedést, a gyors sikereket, a díjakat és az inspiráló jó gyakorlatok bemutatását, mind-mind lendületet adhatnak. A világos jövőkép, az odaadás és az elkötelezettség azonban mind létfontosságú láncszemek ahhoz, hogy a jövőképet a valósághoz kössük. Fontos tanulság, amit Cork példájából levonhatunk, hogy a partnerségi út legalább olyan fontos, mint a cél. Bár a város fizikai átalakulása lenyűgöző, az együttműködési kultúra beágyazódása és az ágazatközi irányítási modellek intézményesítése a város gyakorlatában az igazán értékes, és minden bizonnyal csak a város átalakulási útjának kezdetét jelzi.

3. stratégia: az üzleti vállalkozások által működtetett irányítási struktúrák, például az üzleti fejlesztési körzetek (BID) megfontolása.

Olyan országokban, mint Írország és az Egyesült Királyság, az elmúlt évtizedekben olyan jogszabályokat vezettek be, amelyek lehetővé teszik, hogy egy meghatározott kereskedelmi övezetben működő vállalkozások olyan társaságot hozzanak létre, amely átveszi az irányítás szempontjait és bizonyos tevékenységeket végez. A jogszabályok lehetővé teszik az üzleti közösségek számára, hogy Üzleti Fejlesztési Körzetek (BID – Business Improvement Districts) társaságát hozzák létre, miután a "BID területen" népszavazást tartottak, ahol a vállalkozások több mint 50%-a szavazott a társaság megalakítására egy javasolt ötéves stratégia alapján. Ha a szavazás pozitív eredménnyel zárul, akkor egy igazgatótanácsot hoznak létre a helyi önkormányzat képviseletével.

A BID társaság ezután általában néhány munkacsoportot hoz létre, amelyekben a helyi érdekeltek vesznek részt, és a stratégiában meghatározott igényekre összpontosítanak. A BID-társaság pénzügyeit a BID-terület, azaz az üzleti negyed valamennyi vállalkozása által fizetett illetékekből finanszírozzák, amelyeket a helyi önkormányzat szed be, majd átutal a BID-társaságnak. Ez egyfajta "adót" jelent, amelyet a vállalkozások a helyi hatóságnak fizetett éves adókon felül fizetnek. Ez azt is jelenti, hogy a vállalkozásoknak érdekükben áll, hogy hozzájárulásaikért a lehető legjobb ellenszolgáltatást kapják. Ez határozza meg a BID-társaság mint helyorientált irányítási struktúra dinamikáját.

Hogyan válhat tehát egy BID-társaság a projektet követő struktúraként az irányítás és az IAP intézkedései végrehajtásának eszközévé?

A post-ULG struktúra célja a következő főbb jellemzőkkel foglalható össze:

1. Olyan struktúra, amely koordinálja az érdekelt felek igényeinek összehangolását a kijelölt területen;
2. Olyan struktúra, amely biztosítja és támogatja a kijelölt terület vezetését;
3. Olyan struktúra, amely megkönnyíti az intézkedések végrehajtását és a hatások mérését.

Az üzleti negyedek esetében az érintettek érdekei, amelyeknek a jövőbeni fejlesztéseket kell ösztönözniük, nem csak a földtulajdonosok vagy a nagy munkáltatók érdekei. Érdekes példaként említhetők azok a korábbi nagy ipari területek, amelyek vegyes felhasználású üzleti negyedekké alakultak át, azaz új, tiszta gyártási, irodai, oktatási, kiskereskedelmi és lakóövezetekké. Ennek egyik példája az írországi Dublinban található Sandyford üzleti negyed.

A üzleti fejlesztési körzetben érintett legfontosabb érdekeltek

Sandyfordban több mint 20 000 ember dolgozik és 6 000 ember él. A kerületben körülbelül ezer vállalkozás működik, a multinacionális vállalatoktól kezdve - mint például a Microsoft európai központja -, egészen a számos kis- és középvállalkozásig. Hat évvel ezelőtt a vállalkozások megszavazták egy BID társaság megalakítását. Tavaly egy második népszavazással megújították a társaság megbízatását.

A Sandyford BID Társaság plakátja

A Sandyford BID Company átfogó stratégiát dolgozott ki a következő öt évre, amely nemcsak a kerület marketingjére, hanem a kerület zöldítésére, a gyalogos és kerékpáros aktív közlekedési infrastruktúra fokozására, a kerület átjárhatóságának és megközelíthetőségének növelésére, valamint az új technológiák felhasználására is kiterjed, hogy a kerület "okosabbá" váljon.

A BID Társaság arra törekszik, hogy a helyi érdekeltekkel, köztük a helyi önkormányzatokkal és a lakosokkal együttműködve dolgozzon a hely- és közösségi érzés kialakításán.

A törvény által előírt BID-struktúra biztosítja, hogy a BID-társaság a következő öt évben stabil finanszírozási forrással rendelkezzen stratégiája megvalósításához. A BID-társaság azonban az előző öt év tapasztalatai alapján megtanulta, hogy még fontosabb a bizalom kiépítése a legfontosabb szereplőkkel az együttműködés kultúrájának megteremtése érdekében. Ez pedig garantálja a szinergiákat az erőforrások felhasználásában és a közös felelősségvállalást az üzleti negyed jövőbeli fejlődéséért.

A BID-társaságok felépítésének vannak olyan jelentős elemei, amelyeket a városok átültethetnek saját kereskedelmi területeik vagy üzleti kerületeik irányítási struktúrájába. A vonzerő az intézkedések végrehajtásához szükséges megfelelő erőforrások biztosítása, valamint a kulcsfontosságú szereplőkkel való kapcsolatépítésre irányuló megközelítés, amely a város üzleti vezetőit is bevonó, " decentralizált" helyi vezetés eszközét teremti meg.

És egy bónusz, 4: folyamatosan kommunikáljunk!

Elismerjük, hogy számos más irányítási modell is szóba jöhet még. Célunk az volt, hogy elindítsuk ezt a közös gondolkodást, és felhasználjuk az URBACT programban meglévő hihetetlen tudásanyagot - az URBACT városok, amelyek úttörő szerepet játszanak az új kormányzási módok kialakításában, az innováció és a kormányzás területén alapvető szakértelemmel rendelkező vezető szakértők, az URBACT titkárság tagjainak több évtizedes munkája az ULG-kben és azon túl folytatott együttműködés lehetővé tételére irányuló kapacitásépítő tevékenységek megtervezésében, hogy csak néhány példát említsünk. A 2022 júniusában megrendezett URBACT Városfesztivál keretében több workshop is rávilágított az ULG-k munkájának folytatására a akciótervezési hálózat számos városában. Akár jogilag kötelező erejű struktúrákként, akár informális találkozóként élnek tovább, alig várjuk, hogy lássuk, hogy ezek a helyi URBACT által szított kapcsolatok tovább virágoznak!

Jelen írást Anamaria Vrabie, Eileen Crowley és Wessel Badenhorst közösen készítették 2022 áprilisában.

Anamaria Vrabie az URBACT Turizmusbarát Városok Akciótervezési Hálózat vezető szakértője. Több mint 15 éves nemzetközi tapasztalattal rendelkező viselkedésalapú közgazdász és a városi innovációs gyakorlatok vezetője. 2017 óta a kolozsvári városi innovációs egység társtervezője és vezetője. A anamaria.vrabie@urbaninc.org címen érhető el.

Eileen Crowley az URBACT Resourceful Cities hálózat vezető szakértője. Projekttervező és tervező. Miután közel 20 évig dolgozott a helyi és regionális önkormányzatoknál, valamint a kutatási ágazatban Írországban, ahol az EU által finanszírozott transznacionális projektek széles skáláján dolgozott, jelenleg a magánszektorban munkálkodik tanácsadóként. A eileen@ascentgrants.com címen érhető el.

Wessel Badenhorst az URBACT iPlace hálózat vezető szakértője. Korábban a dublini önkormányzatok egyikének, a Dun Laoghaire-Rathdown megyei tanácsnak a gazdaságfejlesztési tisztviselőjeként dolgozott. Emellett a Sandyford BID Company ideiglenes vezérigazgatója volt, és segített az új BID-stratégia kidolgozásában. A wessel@urbanmode.eu címen érhető el.

Feltöltötte: Annamaria Vrabie

Eredeti cikk angol nyelven: https://urbact.eu/how-can-local-groups-live-after-urbact-projects-end