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Come i gruppi locali possono sopravvivere dopo la fine del progetto?

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22 August 2022
Read time: 7 minutes

Gli esperti di URBACT condividono tre strategie per garantire che partecipazione locale innescata dai progetti URBACT continui a prosperare nelle città

In che modo le città mantengono lo slancio per le azioni collaborative e l'innovazione create nei loro gruppi locali URBACT (ULG)? E quali strutture possono essere messe in atto per far sopravvivere il ruolo degli ULG dopo la fine dei progetti URBACT? Le risposte a queste domande alla fine di un altro ciclo di reti di pianificazione dell'azione nel programma URBACT sono cruciali. Gli esperti Anamaria Vrabie, Eileen Crowley e Wessel Badenhorst svelano tre possibili strategie che ogni ULG può prendere in considerazione, derivanti dalla loro esperienza diretta e da un workshop che hanno organizzato insieme al Segretariato URBACT durante l'URBACT e-University 2022.

Condividiamo con voi alcune delle storie “trasformative” che abbiamo generato e sostenuto nelle città di Cluj-Napoca (RO), Dublino e Cork (IE). Facciamo riferimento a queste città, non come buone pratiche generali di modelli di governance innovativi, ma piuttosto nel tentativo di rendere le cose il più concrete possibile, al fine di comprendere la struttura, il contesto e l'impatto previsto di tali modelli innovativi.

Strategia #1: formalizzare il tuo lavoro ULG in un laboratorio di innovazione

Negli ultimi 15 anni c'è stato un forte sviluppo di laboratori di innovazione collegati alle pubbliche amministrazioni. Questi laboratori possono assumere una varietà di forme e dimensioni, a seconda del loro modello di governance. Alcuni operano a livello governativo, altri a livello di città. Alcuni sono incaricati di migliorare specificamente l'erogazione del servizio pubblico, mentre altri hanno il compito di prototipare soluzioni per le sfide emergenti o con il supporto di tecnologie emergenti. È utile pensare a questi laboratori come a un laboratorio vivente a quadrupla elica all'intersezione con un dipartimento di ricerca e sviluppo specificamente collegato a un'autorità pubblica. Ogni laboratorio può scegliere di utilizzare una o più metodologie di innovazione, dal pensiero progettuale umano alle intuizioni comportamentali.

Per una panoramica di alcuni dei laboratori più attivi a livello globale, questo sondaggio (link è esterno) e questo rapporto (link è esterno) possono essere utili punti di partenza in quanto, come gli ULG, tali laboratori riuniscono una vasta gamma di parti interessate della città.

A Cluj-Napoca, la seconda città più grande della Romania con una popolazione di circa 400 000 persone, è stato in realtà il tentativo fallito di vincere il titolo di Capitale europea della cultura che si è rivelato un catalizzatore per l'emergere del loro laboratorio di innovazione. L'Unità di innovazione urbana di Cluj-Napoca (UIU) era un programma proposto nel 2017 dal Centro Culturale di Cluj, una ONG che comprendeva all'epoca circa 60 organizzazioni culturali e autorità pubbliche, che aveva preparato la strategia ECoC.

Progettato in collaborazione con il comune di Cluj-Napoca, UIU avrebbe in realtà un ciclo di vita limitato di quattro-cinque anni, al fine di testare quali approcci di innovazione sarebbero i migliori per Cluj, costruendo al contempo più capacità di innovazione a livello locale. In caso di successo, l'unità verrebbe completamente trasferita nel comune locale. Questo aspetto è abbastanza rilevante per le città che devono affrontare una scarsa fiducia negli attori del settore pubblico o una capacità insufficiente. Permette a un attore statale o non statale di rompere il circolo vizioso di mettere in discussione come una struttura così complessa dovrebbe essere governata, proponendo un test per un periodo limitato.

Due progetti pilota dell'Unità Innovazione Urbana: uso temporaneo dello spazio pubblico in un quartiere residenziale (a sinistra) e coinvolgimento degli artisti per promuovere l'uso dei mezzi pubblici per i giovani (a destra).

Quindi, come possono le città URBACT utilizzare una struttura di laboratorio di innovazione come veicolo per la governance e l'attuazione del loro Piano d'azione integrato (IAP)?

Basandosi sui documenti strategici della città, simili ai piani d'azione integrati URBACT, l'Unità di innovazione urbana di Cluj-Napoca (UIU) è stata incaricata di sviluppare progetti pilota in tre aree tematiche: futuro del lavoro, resilienza urbana e mobilità urbana. I tre temi sono stati scelti come i più rilevanti per le sfide emergenti di Cluj come città in crescita. Inoltre, tutti e tre gli argomenti richiedevano soluzioni collaborative e coordinamento: un unico attore cittadino come la pubblica amministrazione, le università, le ONG o le imprese, li avrebbe trovati difficili da sviluppare da soli. Questa relazione(link is external) descrive le 15 lezioni apprese dall'unità tra il 2017 e il 2021, nonché i progetti pilota in ciascuna area tematica.

All'inizio dell'esistenza dell'Unità di innovazione urbana di Cluj-Napoca, la loro proposta per il futuro del lavoro, co-prodotta con il Comune e altre parti interessate chiave, ha vinto il terzo bando per le azioni innovative urbane del programma europeo UIA, rendendo Cluj-Napoca la prima città dell'Europa orientale a ricevere questo tipo di sovvenzione europea. Ciò ha portato notevoli finanziamenti e legittimità per il laboratorio, ma ha ristretto il tipo di progetti pilota in cui poteva impegnarsi. Tuttavia, riflettendo sull'eredità emergente dell'unità, ci sono già alcuni risultati tangibili:

  1. Soluzioni concrete trovate a livello di città su come sostenere meglio le industrie culturali e creative come settore emergente dell'economia locale;
  2. Sostenere gli accademici a rendere la loro ricerca utilizzabile per una politica basata sull'evidenza;
  3. Sviluppare nuovi meccanismi di finanziamento che possano consentire ai gruppi comunitari di lavorare con la pubblica amministrazione come pari;
  4. Partnership strategiche e nuove fonti di finanziamento a cui la città accede;
  5. Consolidata capacità del settore pubblico di utilizzare metodologie a rischio come la prototipazione;
  6. Trasferimento di successo di pratiche di innovazione testate in un dipartimento di nuova costituzione nel comune a partire da maggio 2022.

Pertanto, un laboratorio di innovazione può fornire un utile modello di governance per monitorare l'attuazione dell’Integrated Action Plan URBACT, avendo il compito di implementare progetti pilota insieme ai membri ULG. Questi progetti pilota non sono necessariamente le azioni globali descritte nel PAI, ma piuttosto azioni su piccola scala per ciascuna di esse. Ciò consente un impegno continuo e un perfezionamento di alcune delle grandi idee pianificate dalle città per realizzare la loro ambiziosa visione.

Strategia #2: mantenere una relazione stabile tra i principali stakeholder della città, anche se in modo informale

In Irlanda, è stato avviato un modello di partnership nella città di Cork con l'obiettivo di rigenerare il centro città e rinvigorire lo spazio della città. Situata nel sud-ovest dell'Irlanda, la città di Cork ha ottenuto un certo successo nell'adottare un approccio di partnership per la rivitalizzazione del suo centro negli ultimi anni. Il consiglio è stato premiato per il suo innovativo modello di governance nel 2021, quando ha vinto il Chambers Ireland Excellence in Local Government Awards.

La città di Cork ha una popolazione di circa 220 000 persone. Per un certo periodo, il centro della città stava perdendo popolazione e le imprese della zona notarono un declino. Nel 2014, in coincidenza con un cambiamento nella gestione della città e le nomine del primo direttore generale donna della città, è stato commissionato uno studio per avviare azioni trasformative per rivitalizzare il centro città in collaborazione con una vasta gamma di parti interessate. Lo studio ha formulato due raccomandazioni chiave: creare una partnership intersettoriale per guidare il cambiamento; e assumere un coordinatore della città - qualcuno che agisca come il volto umano del consiglio, per mantenere i contatti con le imprese, mediare le relazioni e facilitare l'azione.

La città ha implementato queste raccomandazioni e ha istituito due gruppi chiave. Il primo è composto da circa 20 rappresentanti intersettoriali, tra cui politici locali, imprenditori e rappresentanti, rappresentanti dei trasporti pubblici, membri del Gardaí (polizia) e alcuni membri del personale del consiglio. Il secondo gruppo è composto da membri del team di alta dirigenza del consiglio comunale, con un manager insieme a un urbanista, responsabile di un'area designata all'interno del centro città. I piani d'azione e le relazioni sullo stato di avanzamento vengono rivisti ogni anno per contribuire a realizzare gli obiettivi di questi gruppi.

Il cambiamento è avvenuto lentamente in città, un passo alla volta. I primi anni erano concentrati sulla formazione di relazioni, sulla costruzione di fiducia e su alcune piccole vittorie rapide. Il consiglio si è concentrato principalmente sul mostrare il loro sostegno alle imprese cercando di animare lo spazio pubblico e attirare persone nel centro della città. Questo è stato fatto attraverso una varietà di progetti “soft” di catalizzatore come laboratori di gesso, teatro di strada e arte di strada, tutti molto popolari e contribuendo ad animare lo spazio e a costruire la fiducia tra i partner.

Nel corso del tempo, vedendo i benefici e il divertimento che si possono ottenere dall'animazione dello spazio pubblico, lo slancio ha iniziato a crescere con diverse aziende che intraprendono le proprie iniziative in questo settore. Gli esempi includono lo yoga mattutino del fine settimana sul lungomare promosso dal proprietario di una caffetteria locale e la famosa cena a tavola lunga della città iniziata nel 2017. Questo è stato guidato da 12 ristoranti nel centro della città, che hanno alimentato 420 ospiti in una delle principali arterie della città.

Certo, c'erano anche degli ostacoli, e alcune iniziative hanno incontrato grande resistenza. Come dice però la famosa autrice motivazionale Louise Hay: "la resistenza è il primo passo per cambiare". Il tentativo del Consiglio comunale di pedonalizzare la strada principale della città per diverse ore al giorno ha inizialmente incontrato una grande opposizione. Nonostante ciò, il Consiglio comunale ha tenuto duro e aumentato il proprio impegno a lavorare in collaborazione con le parti interessate per trovare soluzioni e sostenere il continuo rinvigorimento del centro città. Il gruppo di stakeholder intersettoriali si è riunito 13 volte nell'estate del 2019, intento a co-creare soluzioni alle sfide della città. Alla fine, questi ostacoli si sono rivelati grandi frutti e lavorare insieme attraverso queste sfide è servito a rafforzare e consolidare le relazioni vitali tra i settori e tra le parti interessate.

Queste forti partnership e strutture intersettoriali in atto nella città sono ciò che ha permesso alla città di rispondere dinamicamente e rapidamente alle circostanze shock causate dalla pandemia.

Insieme, le parti interessate della città hanno lavorato rapidamente per sviluppare un piano di risposta e per implementare rapidamente le attività per garantire che il centro città rimanesse uno spazio attraente e invitante per le persone nel bel mezzo della pandemia. La città ha rapidamente avviato la pedonalizzazione di 17 strade all'interno del centro città, lo sviluppo di piste ciclabili in tutta la città, l'aumento dei parcheggi per biciclette, la creazione di attraenti spazi esterni con parchi pubblici e la pulizia delle strade e il sostegno allo sviluppo di strade per mangiare all'aperto.

Quindi, come può una struttura di partenariato informale diventare un veicolo come struttura post-progetto per la governance e l'attuazione delle azioni nell’IAP?

Ad esempio, a Cork, grazie ai modelli di governance altamente efficaci e innovativi in atto per la gestione del centro città, la città ha avuto un enorme successo nell'accedere ai finanziamenti nazionali per l’isolazione invernale di molte delle sue strade recentemente pedonalizzate, consentendo pasti all'aperto tutto l'anno anche nel clima irlandese spesso inclemente!

Dalle piccole misure soft dell'inizio a un visibile aumento dello slancio, la città oggi è davvero trasformata. Cork mette in mostra un'offerta di città che compete alla pari con alcune delle città più conosciute e “magnetiche” di tutta Europa. Questo è il potere della partnership e dell'adozione di un approccio collaborativo allo sviluppo della città.

Questo approccio è altamente replicabile e trasferibile anche in contesti diversi. Investire in un modello di partnership può portare a trasformazioni efficaci e positive di un'area, il tempo e l'impegno coinvolti pagano. Le persone, le partnership e la leadership sono essenziali. Fattori motivanti tra cui alcune misure soft, vittorie rapide, premi e la presentazione di buone pratiche ispiratrici possono tutti guidare lo slancio. Una visione chiara, la dedizione e l'impegno, tuttavia, sono tutti collegamenti vitali per collegare una visione alla realtà. Una lezione importante che possiamo imparare da Cork è che il loro percorso di partnership è importante quanto la destinazione. Mentre la trasformazione fisica della città è impressionante, è l'incorporazione di questa cultura collaborativa e l'istituzionalizzazione di modelli di governance intersettoriali all'interno della pratica della città che è davvero preziosa e sicuramente annuncia solo l'inizio del viaggio di trasformazione di questa città.

Strategia n. 3: prendere in considerazione strutture di governance guidate dal business come i Business Improvement Districts (BID)

In Paesi come l'Irlanda e il Regno Unito, la normativa è stata introdotta negli ultimi decenni per consentire alle imprese in un'area delimitata a zone commerciali di formare una società che assumerà aspetti di governance e svolgerà determinate azioni. La normativa consente a una comunità imprenditoriale di formare una società Business Improvement Districts (BID) dopo aver tenuto un voto nella "BID Area" in cui oltre il 50% delle imprese ha votato per formare la società sulla premessa di una proposta di strategia quinquennale. Se il voto è positivo, viene costituito un consiglio di amministrazione con la rappresentanza dell'autorità locale.

Tipicamente, la società BID istituirà quindi alcuni gruppi di lavoro che coinvolgeranno gli stakeholder locali concentrandosi sui bisogni identificati nella strategia. La Società BID è finanziata attraverso prelievi pagati da tutte le imprese dell'area BID, ovvero il Business District, che vengono raccolti dall'autorità locale e poi trasferiti alla Società BID. Ciò equivale a una "tassa" pagata dalle imprese in aggiunta alle aliquote annuali dovute all'autorità locale. Significa anche che le imprese hanno interesse a garantire il miglior rendimento per i loro contributi. Ciò guida la dinamica della società BID come struttura di governance orientata al luogo.

Quindi, come può una bid company diventare un veicolo di struttura post-progetto per la governance e l'implementazione delle azioni nel Piano Integrato di Azione locale?

L'obiettivo della struttura post-ULG può essere riassunto con le seguenti caratteristiche principali:

Una struttura che coordina l'allineamento delle esigenze degli stakeholder nell'area designata;

Una struttura che fornisce e supporta la leadership nell'area designata;

Una struttura in grado di facilitare la realizzazione delle azioni e la misurazione degli impatti.

Nel caso dei distretti commerciali, gli interessi delle parti interessate che dovrebbero guidare lo sviluppo futuro non sono solo quelli dei proprietari terrieri o dei grandi datori di lavoro. Un caso di studio interessante sono le ex grandi aree industriali che si sono trasformate in distretti commerciali ad uso misto, cioè con nuovi usi di produzione, uffici, istruzione, vendita al dettaglio e residenziali. Un esempio di come questo possa funzionare è il “Sandyford Business District” di Dublino, in Irlanda.

Più di 20 000 persone lavorano a Sandyford e 6 000 persone vivono a Sandyford. Ci sono circa un migliaio di aziende nel distretto, che vanno da multinazionali come il quartier generale europeo di Microsoft a molte PMI. Sei anni fa, le aziende hanno votato per formare una società BID. L'anno scorso, il mandato per l'azienda è stato rinnovato con un secondo plebiscito.

La Sandyford BID Company ha sviluppato una strategia globale con azioni che per i prossimi cinque anni  coprono non solo la commercializzazione del distretto, ma anche l'inverdimento del distretto; aumentando significativamente le infrastrutture di trasporto attive per camminare e andare in bicicletta; aumentando la permeabilità e l'accesso al distretto; e utilizzando le nuove tecnologie per rendere il distretto "più intelligente".

L'approccio della società BID è quello di lavorare in collaborazione con gli stakeholder locali, tra cui l'autorità locale e i residenti, con l'obiettivo di costruire un senso di luogo e comunità.

La struttura BID statutaria garantisce che la società BID abbia un flusso di finanziamento costante per i prossimi cinque anni per attuare la sua strategia. La BID Company ha tuttavia imparato dai cinque anni precedenti che è ancora più importante costruire la fiducia con i principali stakeholder per creare una cultura della collaborazione. Ciò a sua volta garantirà sinergie nell'uso delle risorse e una responsabilità collettiva per lo sviluppo futuro del distretto commerciale.

Ci sono elementi significativi della struttura delle società BID che le città potrebbero trasferire alle proprie strutture di governance per le loro aree commerciali o distretti commerciali. L'attrazione è la certezza di risorse sufficienti per l'attuazione dell'azione insieme a un approccio per costruire relazioni con i principali stakeholder, creando così un veicolo di leadership del luogo 'distribuito' che coinvolge anche i leader aziendali della città.

E un bonus, #4: manteniamo aperta la conversazione!

Riconosciamo che ci sono numerosi altri modelli di governance da considerare. Il nostro scopo era quello di iniziare questa conversazione e utilizzare le incredibili risorse conoscitive che esistono nel programma URBACT. Diversi workshop all'interno dell'URBACT City Festival nel giugno 2022 hanno evidenziato la continuazione del lavoro degli ULG in molte città della rete di pianificazione dell'azione. Sia che vivano come strutture legalmente vincolanti o incontri informali, non vediamo l'ora di vedere queste connessioni locali innescate da URBACT continuare a prosperare!

 

Submitted by sdantonio on