6 étapes que votre collectivité locale doit suivre pour élaborer un plan d'action intégré

Du 24 au 26 août 2016, l’Université d’été URBACT qui s'est tenue à Rotterdam a rassemblé plus de 380 représentants de 170 villes européennes impliquées dans les réseaux URBACT, afin de les former sur la conception de politiques urbaines intégrées au moyen du cycle de planification d'actions suivant (disponible uniquement en anglais) :

Ce cycle de planification d'actions s'applique à toute collectivité locale (impliquée ou non dans le programme URBACT) souhaitant mettre au point un plan d'action intégré sur une thématique spécifique, ou même un plan directeur, de manière participative et intégrée (c'est-à-dire en tenant compte des dimensions économique, sociale, environnementale et physique des défis locaux). 

Le principal prérequis associé à ce processus est la création d'un Groupe local composé de parties prenantes locales (citoyens, ONG, universités, entreprises privées, employés municipaux) concernées par des problèmes locaux ou par la thématique du plan d'action.

Si vous travaillez au sein d'une commune ou pour une commune et que vous être coordinateur ou membre d'un Groupe local, le programme URBACT vous recommande de suivre et de mettre en œuvre les six étapes et outils suivants pour concevoir vos politiques locales.

Étape 1 :

 Définir les problèmes de votre commune pour mieux définir l'objectif de votre plan d'action

Une analyse des problèmes est nécessaire pour vous assurer que le Groupe local s'attaque au bon problème – un problème qui a été abordé et convenu par l'ensemble des parties prenantes. Ceci peut paraître simple, aisé et rapide, mais en réalité, ce processus peut s'avérer long et difficile car les problèmes et leurs causes ne sont pas toujours compris de la même manière par tout le monde. La patience et un dialogue intensif sont des facteurs essentiels à ce processus.

L'Arbre à problèmes est une technique bien établie pour définir et comprendre les problèmes, ainsi que leurs causes et effets (disponible uniquement en anglais)

Pour utiliser cette méthode :
 

1. Énumérez tous les problèmes associés à la thématique principale qui vous viennent à l'esprit (ex. : chômage des jeunes). Identifiez précautionneusement chaque problème : il peut s'agir de problèmes existants, impossibles, imaginaires ou futurs. Chaque problème est une situation négative existante, et non l'absence de solution.
2. Identifiez un « Problème central » (qui sera écrit sur le tronc de l'arbre). Il se peut que la détermination de ce problème central fasse suite à plusieurs essais et erreurs.
3. Déterminez quels problèmes constituent des « Causes » (inscrivez-les au niveau des racines de l'arbre) et quels problèmes sont des « Effets » (branches).
4. Hiérarchisez les Causes et les Effets (quels sont les liens entre les différentes causes, quels problèmes entraînent quels problèmes, etc.).

Identifier les causes des problèmes vous aidera à réfléchir à des actions qui répondront mieux aux problèmes ou qui en éradiqueront plus efficacement les causes.

Étape 2 :

Identifiez les parties prenantes locales et assurez-vous que tous ceux qui sont concernés par ces problèmes sont impliqués.

Il est important d'analyser et de déterminer l'importance et l'influence des parties prenantes – mais il est tout aussi important de disposer d'un plan d'action qui garantira une évolution adéquate de l'importance et de l'influence des parties prenantes clé à mesure que le plan d'action progresse. Différents points de vue émergeront concernant l'importance et l'influence relatives des parties prenantes.

L'un des outils qui peuvent vous aider à identifier les parties prenantes à intégrer au sein du Groupe local est le Plan de l'écosystème des parties prenantes.

Pour utiliser cet outil :
 

1. Accrochez au mur le plan de l'écosystème (présenté comme une toile d'araignée avec des cercles concentriques). Dans chaque segment, inscrivez un secteur qui est important pour votre plan (éducation, entreprises, mobilité, logement, etc.). Il peut également s'agir des politiques sociales, de l'environnement, de l'économie (Personnes, Planète, Profits).
    
2. Réfléchissez ensuite aux parties prenantes clé, à quel secteur elles appartiennent et quel est leur degré d'importance. À l'aide de post-it, demandez aux membres de votre Groupe local de placer chaque partie prenante sur le graphique : après débat et accord, placez chaque post-it sur le graphique. Les parties prenantes les plus importantes se placent au centre, les moins importantes en périphérie. Dans le cercle central, on place les membres du Groupe local, et dans les cercles extérieurs, les parties prenantes qui pourraient être importantes, mais qui n'ont pas à devenir des membres permanents du Groupe local.

Étape 3 :

Définissez un cadre de résultats pour déterminer les résultats escomptés du plan d'action* – « les changements que vous voulez voir prendre place » – le moment auquel vous souhaitez qu'ils prennent place et la manière dont les résultats seront mesurés.

L'établissement d'un cadre de résultats implique une définition des résultats dès le début du projet : ce qui doit être réalisé grâce au projet, les échéances et les outils de mesure des résultats. En gardant à l’esprit des objectifs mesurables et temporellement définis, vous et votre Groupe local pouvez suivre l'avancement du projet, adapter les activités si nécessaire et déterminer si vous avez atteint ou non les objectifs initiaux.

Le cadre de résultats est doté d'un certain nombre de blocs et de termes clé qui sont utilisés dans tous les programmes des Fonds structurels. Pour l'utiliser efficacement, il est nécessaire de bien comprendre le langage employé et de partager cette compréhension.

Logique d'intervention

La logique d'intervention est une manière de décrire un « cadre de résultats ». Il s'agit d'un outil destiné à évaluer l'efficacité d'un programme ou d'un plan d'action. Cet outil explique la logique qui sous-tend la manière dont une intervention contribue à l'atteinte des résultats escomptés ; ou à l'atteinte des résultats observés après la mise en œuvre du plan, si ces résultats ne sont pas ceux qui étaient initialement visés.

Objectif spécifique et résultat escompté

L'objectif spécifique définit les changements qu'un projet, programme ou plan d'action vise à apporter au niveau d'une situation socioéconomique existante donnée. Cet objectif spécifique peut être formulé comme suit : améliorer..., réduire... ou augmenter.... Un Plan d'action intégré doit avoir un ou plusieurs objectif(s) spécifique(s). Chaque objectif doit toujours correspondre aux critères SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporellement défini.

L'objectif spécifique présente le résultat escompté d'un programme ou d'un plan d'action. La notion de changement peut également faire référence à des changements en termes de comportement, de pratiques sociales, d'institutions, etc.

Le résultat escompté est une ambition. Bien que cette ambition doive être réaliste et que tous les efforts doivent être centrés sur l'atteinte de ce résultat, il demeure toutefois possible que cette ambition ne soit pas atteinte à l'issue du projet ou programme, ou après la mise en œuvre du plan d'action. Ne pas atteindre (complètement) le résultat escompté ne représente pas nécessairement un échec. L'évaluation du programme ou du plan d'action permettra de tirer des conclusions sur les causes, les conséquences et les mesures alternatives.

Indicateur de résultats

Les indicateurs de résultats sont des indicateurs qui décrivent un aspect spécifique d'un résultat, que l'on peut mesurer. Choisir des indicateurs de résultats clairs facilite la compréhension du problème et des besoins politiques.

Indicateurs de produits

L'indicateur de produits est un indicateur qui décrit le produit physique des ressources investies (fonds, temps, efforts) dans le cadre des interventions politiques.

Tableau 1 : Exemples de détermination d'objectifs, de résultats et d'indicateurs de produits

*Pour plus d'informations concernant le cadre de résultats, consultez le Guide URBACT intitulé « Applying the results framework to integrated action plans » (2016), disponible à cette adresse.

Étape 4 :

Identifier tous les actifs de votre ville, y compris :

• Habitants, capital social
• Lieux et espaces
• Fonds
• Bâtiments, infrastructures
• Connaissances, expériences
• Actifs naturels

Cet exercice vous aidera à réfléchir à des actions plus adaptées qui tiennent compte de l'ensemble de vos ressources et actifs au lieu de réinventer la roue.

Étape 5 :

Planification des actions et définition d'une feuille de route

Une fois que vous et votre Groupe local avez identifié vos problèmes locaux, les parties prenantes à impliquer dans vos discussions et une vision ou un objectif spécifique, il est temps de concevoir des actions destinées à remédier aux causes de vos problèmes et à vous permettre d'atteindre votre objectif.

Pour vous accorder sur les actions à mettre en place avec les autres membres de votre Groupe local, vous pouvez utiliser la méthode OPERA.

Cette méthode de co-création finlandaise peut considérablement améliorer l'efficacité des réunions les plus simples. Elle peut être appliquée auprès de très petits groupes (5-6 personnes), mais elle est également efficace pour les grands groupes (jusqu'à 40-50 participants). Cette méthode concentre l'énergie du groupe sur le problème ou la thématique en jeu et permet de recueillir, de trier et de synthétiser les propositions de manière structurée. Elle associe une réflexion systématique à un processus créatif de résolution des problèmes, permettant ainsi d'exploiter le plus efficacement possible les connaissances et les expériences des participants. Grâce à la technique des discussions par paires, cette méthode implique chaque participant dans le processus et mobilise leurs idées et leurs propositions sans laisser les plus extravertis dominer le débat.

Pour utiliser cet outil :

La première étape consiste à identifier une question principale aussi spécifique que possible, ou le problème auquel le groupe recherche une solution (par exemple  « Quelles sont les grandes problématiques à traiter pour améliorer les espaces publics de notre ville ? »). Une fois la question principale déterminée, un coordinateur guide le groupe à travers les étapes suivantes de la méthode OPERA :

Tableau 2 : Exemple d'un tableau de feuille de route

Étape 6 :

Communication des plans d'action et des stratégies
Élaborer une stratégie de communication de votre plan d'action auprès d'un public plus large est également une tâche importante à laquelle vous devez réfléchir. Vous pouvez organiser des événements publics pour consulter et informer les citoyens, et passer par vos médias locaux pour communiquer plus largement.

En fonction des problématiques abordées par votre plan, il peut être judicieux de se centrer sur un public particulier : votre autorité de gestion, les potentiels bailleurs de fonds, les citoyens et les autres parties prenantes.

Références : Pour plus d'informations sur ces outils et méthodes, rendez-vous sur : http://urbact.eu/capacity-building