L’Italia dei Transfer Network – Ogni dipendente comunale può essere un innovatore: l’esperienza di Torino e delle città di InnovaToR

Il tema e il contesto locale

La pubblica amministrazione rappresenta in tante città europee una risorsa decisiva in termini di innovazione, per la qualità dei saperi e delle progettualità che vengono portati avanti e messi in pratica sul territorio stimolando un’azione da vero e proprio broker di innovazione, capace ovvero di intercettare le energie vive che possono cooperare a partire dalla scala locale per fare vera innovazione.

Smontare il pregiudizio ampiamente diffuso di una pubblica amministrazione vista come fonte di sprechi e incapace di cogliere le opportunità di crescita offerte dagli ecosistemi di innovazione locali è la sfida principale che tanti Comuni stanno conducendo per dar vita ad un nuova narrativa.

Rendere un Comune acceleratore di processi di innovazione locale è una sfida che ingaggia la sua stessa struttura e le persone che vi lavorano, facendo emergere non soltanto i progetti d’eccellenza sviluppato dall’ente stesso ma provando a ripensare le modalità organizzative e il modo in cui l’intera macchina comunale funziona e produce innovazione diffusa, pur nell’estrema diversità di funzioni e servizi erogati al cittadino.

Il tema è stato al centro di una forte riflessione e di un confronto di idee nella community di funzionari ed esperti di pubblica amministrazione italiana negli ultimi anni, ed è particolarmente sensibile in realtà come Torino dove il dialogo con un settore privato dinamico e rivolto all’Europa è costante ed in grado di contaminare le modalità con cui lavorano anche le amministrazioni pubbliche che operano nello stesso contesto locale.

Le modalità di innovazione della macchina amministrativa tentate negli ultimi anni sono state numerose, dal supporto offerto da consulenti e agenzie esterne alla realizzazione di forme ibride che soltanto in parte sono riusciti a rendere i Comuni più efficienti. Per questo motivo, l’idea di affidare le redini del cambiamento a coloro che lavorano all’interno di una pubblica amministrazione può apparire come un elemento rivoluzionario ma dotato in fondo di una sua logica: del resto nessuno meglio dei dipendenti pubblici conosce la PA nelle sue sfaccettature, e ha un’idea precisa su come curarne sprechi e difetti, facendo emergere le potenzialità inespresse.

La buona pratica di Torino e il cambio di paradigma nella pubblica amministrazione locale

L’idea di rendere i dipendenti pubblici parte integrante e attiva di questo processo di innovazione è stata lanciata nel 2015 a Torino, con la pubblicazione del bando Innova.TO.  Il bando, mirato a generare un cambiamento dall’interno, ha visto la partecipazione di ben 111 dipendenti comunali di Torino che hanno accettato la sfida proponendo 72 soluzioni diverse per scenari della PA che secondo loro avrebbero potuto essere migliorati.

L’efficacia del progetto torinese è evidenziata nel coinvolgimento sia della dirigenza in fase iniziale, necessaria per l’avvio del progetto, sia degli impiegati in fase realizzativa, ovvero le menti che avrebbero ispirato il cambiamento nel loro stesso luogo di lavoro. Il progetto è vincente perché ha saputo portare entusiasmo tra le fila dei dipendenti statali, i quali hanno vissuto l’evento come un’opportunità per solidificare e migliorare non solo il loro luogo di lavoro ma anche la comunità di dipendenti stessa. L’attuazione delle idee vincenti è stata lenta e graduale, ma è stato comunque in grado di produrre un impatto nella macchina comunale, validando l’efficacia di un modello selezionato tra le 97 Good Practice del programma URBACT.

A partire da tale riconoscimento, nel 2018 nasce il network InnovaTo-R, una rete di trasferimento che vede Torino coordinare il lavoro di altre sei città europee in un processo di rinnovamento della pubblica amministrazione basato sulle idee e proposte dei propri dipendenti pubblici. Il network di città finanziato da URBACT comprende le città europee di Cluj Napoca, Porto, Rotterdam, Murcia, Veszprem, Torino e Parigi e ha collezionato risultati importanti nei diversi contesti anche grazie alla condivisione di esperienze e soluzioni tra i membri del network.

L’azione delle città
La pratica è stata replicata in modo diverso a seconda delle caratteristiche e di governance della città, di seguito alcune delle azioni più significative intraprese dalle città per rinnovare la propria macchina burocratica.

Veszprem

La città ungherese di Veszprem ha saputo stimolare l’engagement dei propri dipendenti affinché aderissero in molti all’iniziativa tramite anche la creazione di una piattaforma apposita. Grazie a tale interfaccia digitale, i dipendenti possono registrarsi e trasmettere le proprie idee, con l’opzione aggiuntiva di mantenere anche l’anonimato, inclusa strategicamente al fine di incentivare ulteriormente la partecipazione. Altro elemento di successo è stata la creazione di un ULG multistakeholder che ha lavorato a stretto contatto in questi due anni, attento a cogliere i segnali che arrivavano dai soggetti target e capace di riadattare di conseguenza le proprie strategie. La città ha sfruttato questo progetto per poter impostare o ottimizzare attività e servizi culturali in vista della sua candidatura a Capitale Europea della Cultura 2023.

Cluj Napoca

Per quanto riguarda la città di Cluj Napoca, invece, il progetto Innovato-R è andato ad amplificare gli effetti già in corso del progetto di innovazione urbana della piattaforma di bilancio partecipativo. Una sinergia che dunque attrae e coinvolge i dipendenti pubblici nel processo di brainstorming diffuso per l’innovazione.

Rotterdam

Questo tipo di sinergia tra il progetto Innovato-R e una preesistente iniziativa locale è presente anche nel caso della città di Rotterdam, dove una piattaforma dedicata al progetto Innovato-R va ad incrementare e supportare la funzionalità dell’Innovation Network Rotterdam, al fine di sviluppare progetti di innovazione all’interno della PA e stimolare nuove idee tra imprenditori sociali, definendo anche le tematiche di maggior rilevanza.

Porto

Per la città di Porto invece il progetto ha significato un vero e proprio cambio di paradigma nel modo di fare innovazione, avviando un processo di facilitazione del dialogo e la diffusione di idee basato su workshop e attività di co-creazione all’interno del network della Direzione Generale e del settore Risorse Umane.

Parigi

Parigi si è invece focalizzata sull’importanza del processo di digitalizzazione, lanciando un progetto di digital training per i dipendenti della PA che coinvolgesse in maniera utile alle proprie mansioni tutti i livelli della PA fino ad arrivare agli stakeholder della capitale.

Le quattro lezioni che hanno imparato le città coinvolte nel Transfer Network

Digitalizzazione come risorsa fondamentale

Il progetto Innovato-R ha aiutato le città a pensare diversamente al cambiamento e alle modalità per poterlo generare, incrementando anche il processo di digitalizzazione e utilizzo di strumenti digitali da parte della PA. Queste pratiche sono utili specialmente se si considera il contesto attuale dell’emergenza COVID-19; di fatto, la maggior parte delle idee dell’ultima fase del progetto innovator-r sono state orientate in funzione dei cambiamenti apportati dall’azione di contrasto all’emergenza pandemica: come ripensare servizi o attività lavorative o come ottimizzare l’impiego di risorse per far fronte a questa crisi sono alcuni dei temi messi al centro delle competizioni tra i dipendenti comunali.

Design Thinking per il cambiamento urbano

Le città hanno inoltre modernizzato il loro approccio al processo di identificazione di problematiche e opportunità. Il mondo della pubblica amministrazione ha interagito con il dinamismo del Design Thinking tipico del mondo imprenditoriale, mutuandone i principi e trasferendoli in un approccio basato sullo sviluppo della user experience, con un focus su problemi riscontrati e potenziali esigenze dei cittadini.

Learning By Doing come approccio innovativo di governo della PA

Un coinvolgimento totale che accelera e migliora il processo di innovazione della PA, la quale sperimenta in maniera immediata le modifiche necessarie per la risoluzione dei problemi segnalati. All’implementazione seguono analisi dati per ottenere un feedback sull’efficacia delle misure prese ed imparare ulteriormente. Il quadro finale è dunque un ambiente dinamico dove la segnalazione dei problemi e delle opportunità emerge da utenti e dipendenti, generando risposte rapide e messe subito in pratica per poter avviare un processo di apprendimento e risoluzione dei problemi, seguendo l’approccio di un costante learning by doing tipico delle start-up.

Utilizzo del Learning Log per aumentare la resilienza

La condivisione di dati all’interno del network URBACT va ad incrementare l’apprendimento e lo sviluppo di una singola città, la quale può dunque imparare dalle esperienze e conoscenze delle altre città Innovato-R. Gli apprendimenti e implementazioni registrati nel cosiddetto Learning Log rendono la crescita delle singole città un processo condiviso che va ad incrementare rapidamente la resilienza di tutti i soggetti coinvolti.

Grazie a InnovaTo-R si è realizzato così gradualmente un cambiamento di approccio, che consente nelle città del partenariato di promuovere forme di innovazione rapida all’interno di strutture burocratiche altrimenti difficili da innovare.
Nell’ultimo anno il mondo è cambiato radicalmente ed in maniera inaspettata, dimostrando quanto i processi di cambiamento possano essere anche improvvisi e provenire da agenti inaspettati: nel caso di InnovaTo-R, l’innovazione può essere generata da chiunque, siamo tutti innovatori. Un cambiamento nel modo di apprendere e di fare innovazione tramite la collaborazione aperta ed inclusiva, rivolta a dipendenti ed utenti e veicolata da piattaforme digitali, per migliorare la vita quotidiana di chi lavora nelle istituzioni locali e nei cittadini che ne fruiscono l’azione.

Paolo Acquaviva